De begroting voor 2027: zo maak je er één waar je écht iets aan hebt

Een begroting. Het klinkt al snel als iets voor grote bedrijven met controllers, spreadsheets en lange vergaderingen. Maar eigenlijk is het iets heel anders. Een goede begroting is simpelweg jouw plan voor volgend jaar, vertaald naar geld. Wat wil je bereiken? Wat moet je daarvoor verkopen? Welke mensen heb je nodig? Wat ga je investeren? En misschien wel het belangrijkste: heb je op het juiste moment voldoende geld om die plannen ook daadwerkelijk uit te voeren? Daarvoor hoef je niet tot achter de komma te voorspellen wat er in 2027 gaat gebeuren. Sterker nog, dat lukt toch niet. Een begroting wordt pas nuttig als je hem gebruikt om keuzes te maken.

Begin niet met Excel, maar met je plannen

Een begroting maken door de cijfers van 2026 te pakken en overal 5% bij op te tellen is gemakkelijk. Maar daarmee heb je vooral een aangepast overzicht van vorig jaar. Begin liever met wat je volgend jaar wilt doen. Wil je groeien? Een medewerker aannemen? Je prijzen verhogen? Een nieuwe markt aanboren? Minder afhankelijk worden van één grote klant? Investeren in machines of automatisering? Meer winst maken zonder per se meer omzet te draaien? Dat zijn de uitgangspunten van je begroting.

Stel dat je dit jaar ongeveer €900.000 omzet verwacht en volgend jaar naar €1,1 miljoen wilt. Dan is €1,1 miljoen nog geen begroting. Het is een ambitie. De interessante vraag is waar die extra €200.000 vandaan moet komen. Meer klanten? Hogere prijzen? Meer verkoop aan bestaande klanten? Extra capaciteit? Een nieuwe dienst? Kun je dat niet uitleggen, dan is je omzetdoel vooral een mooi getal.

Maak je omzet concreet

Knip je omzetdoel daarom op in onderdelen die je herkent uit je eigen bedrijf. Heb je verschillende diensten of productgroepen, begroot ze dan afzonderlijk. Heb je terugkerende omzet, zet die apart van nieuwe omzet. Weet je dat een grote klant vertrekt of dat een contract afloopt, neem dat dan nu al mee. En kijk naar capaciteit.

Een adviesbureau met vijf medewerkers kan niet zomaar 30% meer declarabele uren verkopen als iedereen nu al vol zit. Een installatiebedrijf kan alleen meer opdrachten uitvoeren als daar voldoende monteurs tegenover staan. En een webshop die fors wil groeien, krijgt waarschijnlijk te maken met meer voorraad, logistiek en klantenservice. Je omzetdoel moet dus passen bij wat je organisatie daadwerkelijk kan leveren. Dat maakt de begroting meteen interessanter. Je ziet niet alleen hoeveel omzet je wilt maken, maar ook wat er moet gebeuren om die omzet mogelijk te maken.

Kijk daarna naar wat die omzet je kost

Meer omzet is mooi. Maar uiteindelijk gaat het erom wat je eraan overhoudt. Zet daarom de kosten die rechtstreeks met je omzet meegroeien apart. Denk aan inkoop, materialen, productie, transport, provisies of ingehuurde capaciteit. Als je €100 extra omzet maakt en daarvoor €70 extra kosten moet maken, levert die groei iets heel anders op dan wanneer je voor dezelfde €100 omzet maar €20 extra kosten hebt. Juist hier kan een begroting een ongemakkelijke maar nuttige conclusie opleveren.

Misschien blijkt dat een product waar veel omzet in zit nauwelijks marge oplevert. Of dat een dienst waarvan je dacht dat hij goed rendeert veel meer uren kost dan je had ingeschat. Dan kun je vóór 2027 al beslissen wat je daarmee wilt doen. Prijzen verhogen, efficiënter werken, opnieuw onderhandelen met leveranciers of misschien afscheid nemen van werk dat vooral drukte oplevert.

Personeel: reken verder dan het salaris

Voor veel groeiende bedrijven is personeel de grootste stap in de begroting. Stel dat je in maart een nieuwe medewerker wilt aannemen voor €4.000 bruto per maand. Zet dan niet simpelweg tien maanden maal €4.000 in je begroting. Je hebt ook werkgeverslasten, vakantiegeld, eventuele pensioenlasten, reiskosten, software, apparatuur, een werkplek en mogelijk opleidingskosten. Bovendien is een nieuwe medewerker meestal niet vanaf dag één volledig productief.

De vraag is dus niet alleen: kunnen we deze medewerker betalen? Interessanter is: welke extra omzet, capaciteit of besparing moet deze medewerker mogelijk maken? En wanneer verwacht je dat effect? Dat maakt nogal verschil. Als de kosten vanaf maart beginnen maar de extra omzet pas vanaf september op gang komt, moet je dat halfjaar wel kunnen financieren. We hebben eerder uitgebreider uitgewerkt wat een werknemer werkelijk kost. Dat artikel zou ik hier als verdieping linken, zodat deze blog niet opnieuw alle werkgeverskosten hoeft uit te leggen.

Zet investeringen op het moment waarop je ze verwacht

Hetzelfde geldt voor investeringen. Misschien wil je volgend jaar een machine van €60.000 kopen. Nieuwe bedrijfswagens aanschaffen. Je kantoor verbouwen. Een nieuw systeem implementeren. Neem zo’n investering niet alleen op als jaarbedrag, maar zet hem in de maand waarin je verwacht dat het geld daadwerkelijk nodig is. Een investering kan namelijk prima passen binnen je begroting en tóch op het verkeerde moment komen.

Stel dat je in april €50.000 wilt investeren, terwijl je grootste klanten traditioneel pas in mei en juni betalen. Op jaarbasis ziet alles er gezond uit. In april kan er toch een tekort ontstaan. Dan heb je nu nog tijd om iets te regelen. De investering verschuiven, financiering aanvragen, meer buffer opbouwen of andere uitgaven anders plannen. Voor investeringen rond de jaarwisseling kan bovendien fiscale timing relevant zijn. Daarover hebben we apart geschreven in onze blog over investeren voor het einde van het jaar.

Maak naast je begroting ook een cashplanning

Dit is misschien wel het belangrijkste verschil tussen een begroting die netjes in een map verdwijnt en een begroting waarmee je daadwerkelijk kunt ondernemen. Winst is niet hetzelfde als geld. Je kunt in je begroting in maart €100.000 omzet opnemen, maar als klanten gemiddeld zestig dagen later betalen, komt een deel van dat geld pas in mei binnen.

Ondertussen moeten salarissen, huur, leveranciers en belastingen gewoon worden betaald. Maak daarom naast je resultaatbegroting een eenvoudige liquiditeitsprognose per maand: banksaldo begin maand + verwachte ontvangsten – verwachte betalingen = verwacht banksaldo einde maand. Dat hoeft geen ingewikkeld financieel model te zijn.

Je wilt vooral zien waar de pieken en dalen zitten. Wanneer wordt het spannend? Wanneer ontstaat ruimte? En hoeveel buffer heb je minimaal nodig? Over het verschil tussen winst en cash hebben we al een aparte blog. Die zou ik op dit punt linken in plaats van het onderwerp hier opnieuw uitgebreid uit te leggen.

Vergeet de Belastingdienst niet

Een bedrag op je rekening is niet automatisch geld dat je kunt uitgeven. Btw, loonheffingen en uiteindelijk inkomsten- of vennootschapsbelasting kunnen een flink beslag leggen op je cash. Neem die momenten daarom mee in je liquiditeitsplanning. Zeker als je in 2027 flink wilt groeien. Hogere omzet en winst kunnen ook betekenen dat je belastingverplichtingen toenemen. Als je dat vooraf ziet aankomen, kun je reserveren in plaats van later geld bij elkaar te moeten zoeken. Dat klinkt misschien weinig spectaculair. Maar financiële rust ontstaat meestal niet door één briljante beslissing. Het ontstaat doordat je dit soort dingen vooraf hebt voorzien.

Maak niet één begroting, maar drie

Niemand weet precies hoe 2027 gaat verlopen. Misschien komt die grote klant waar je nu mee praat inderdaad binnen. Misschien niet. Misschien groeit je omzet sneller dan verwacht. Of valt een markt juist tijdelijk terug. Daarom is één begroting eigenlijk te weinig. Maak drie eenvoudige scenario’s. Je basisscenario is wat je op dit moment realistisch verwacht.

Daarnaast maak je een scenario waarin het tegenzit. Wat gebeurt er als de omzet bijvoorbeeld 10% lager uitvalt? Kun je dan nog steeds je personeel en vaste lasten betalen? Welke investering zou je kunnen uitstellen? En maak een groeiscenario. Stel dat de omzet juist 15% hoger wordt. Heb je dan genoeg mensen en capaciteit? Hoeveel extra werkkapitaal heb je nodig? Moet je eerder investeren? Het interessante zit niet in die percentages. Het interessante zit in wat ze met je onderneming doen. Misschien ontdek je dat 10% minder omzet nauwelijks problemen geeft. Prima. Dan heb je een robuuste onderneming. Maar misschien blijkt dat een relatief kleine omzetdaling direct je hele cashbuffer opslokt. Ook dat is waardevolle informatie. Liever nu in een spreadsheet dan volgend jaar op je bankrekening.

Bepaal vooraf wanneer je gaat ingrijpen

Een begroting krijgt pas echt waarde als je vooraf bepaalt wat je doet wanneer de werkelijkheid anders loopt. Stel dat je voor het eerste kwartaal €300.000 omzet begroot. Wanneer kom je in actie? Bij €295.000? Waarschijnlijk niet. Bij €250.000? Waarschijnlijk wel. Spreek daarom een paar grenzen met jezelf af.

Als de marge twee maanden onder een bepaald niveau komt, onderzoeken we de oorzaak. Als de debiteurenpositie boven een afgesproken bedrag komt, ondernemen we actie. Als de cashprognose binnen drie maanden onder onze minimale buffer zakt, stellen we een investering uit of regelen we financiering. Dan wordt je begroting geen document waarmee je achteraf constateert dat iets niet volgens plan liep. Het wordt een hulpmiddel om op tijd te beslissen.

Leg iedere maand begroting en werkelijkheid naast elkaar

En dan komt het gedeelte dat vaak wordt vergeten. Je hebt in december een prachtige begroting gemaakt. Januari begint. Het bedrijf draait. En ergens in april vraagt iemand hoe het eigenlijk gaat ten opzichte van het plan. Dan heb je drie maanden stuurinformatie laten liggen. Pak daarom iedere maand je begroting erbij en vergelijk die met de werkelijke cijfers.

Niet om ieder verschil te verklaren. Een energierekening die €300 hoger uitvalt, is waarschijnlijk niet interessant. Een brutomarge die drie maanden achter elkaar lager ligt dan gepland wel. Kijk vooral naar afwijkingen die iets zeggen over je onderneming. Loopt omzet achter doordat opdrachten later starten? Stijgen personeelskosten sneller dan verwacht? Wordt je marge beter omdat een prijsverhoging werkt? Betalen klanten later? Is er meer geld nodig voor voorraad? Dat zijn signalen waar je iets mee kunt.

De actuele administratie wordt daarmee de verbinding tussen je plan en de werkelijkheid. Dat sluit aan bij wat we eerder schreven over het moment waarop een onderneming te groot en complex wordt om financiële beslissingen alleen nog op gevoel te nemen.

Je begroting hoeft niet te kloppen

Dat klinkt misschien vreemd uit de mond van een boekhouder. Maar een begroting die in december 2026 wordt gemaakt, zal eind 2027 vrijwel nooit precies blijken te kloppen. Dat is ook niet het doel. Het doel is dat jij vooraf hebt nagedacht over de financiële gevolgen van je plannen. Dat je weet hoeveel omzet je nodig hebt. Welke kosten daarbij horen. Wanneer je mensen wilt aannemen. Welke investeringen eraan komen. Hoeveel cash je nodig hebt en waar de kwetsbare momenten zitten. En vervolgens pas je het plan aan wanneer de werkelijkheid verandert. Een goede begroting is daarom geen voorspelling die je één keer maakt. Het is een gesprek dat je het hele jaar met je cijfers voert.

Maak van je begroting je financiële routekaart voor 2027

Als je binnenkort aan je begroting begint, houd het dan praktisch. Begin met zes onderdelen:

1. Omzet: wat wil je verkopen en waar komt die omzet concreet vandaan?
2. Kosten en marge: wat kost die omzet en wat wil je eraan overhouden?
3. Personeel: wie heb je nodig om je plannen mogelijk te maken en wat kost dat werkelijk?
4. Investeringen: wat wil je aanschaffen, wanneer en waarom?
5. Cash: wanneer komt geld binnen en wanneer gaat het eruit?
6. Scenario’s: wat doe je als het beter of slechter gaat dan verwacht?

Kun je die zes vragen goed beantwoorden, dan heb je geen theoretische begroting. Dan heb je een financieel plan waarmee je kunt ondernemen. Een goede boekhouder kan daarbij veel meer betekenen dan cijfers invullen. Die kan je aannames toetsen, laten zien wat verschillende keuzes met je winst en cash doen en samen met jou gedurende het jaar bekijken waar bijsturen nodig is.

Wil je jouw plannen voor 2027 vertalen naar een begroting waar je daadwerkelijk op kunt sturen? Neem contact op met Entrpnr. Dan kijken we samen vooruit.